Şirket Üst Yönetimi İK'dan Ne Bekler ?
- Oğuzhan Tercan
- 8 Mar 2016
- 2 dakikada okunur
Güncelleme tarihi: 4 Nis 2021
Geçen gün bir araştırma dikkatimi çekti ve okumaya başladım. Economist'in IBM ve Oracle ortaklığıyla yayınladığı 2012 yılına ait bir araştırma raporuydu bu. 235 tepe yöneticiyle yapılan görüşmeler sonrasında, İK'dan beklentiler ve yapılması gerekenler sıralanmaktaydı. Bu raporun detaylarına aşağıdaki ekli dosyadan ulaşabilirsiniz. Ancak ben bu yazıda, raporun özetini vermektense, sonuçlarıyla da uyumlu olduğunu düşündüğüm görüşlerimi paylaşmak isterim. Gerçekten de şirket tepe yönetimleri İK'dan ne bekler ? İK profesyonelleri, tepe yöneticilerle aynı masa etrafında, yerini sağlam bir şekilde tutarak nasıl oturabilir ?
Yıllardan beri İnsan Kaynakları büyük bir dönüşüm içerisinde, ancak bu dönüşüm henüz tamamlanmış değil. Çeşitli başlıklar altında, geçmiş dönemlerdeki personelcilik kavramı, evrim geçirerek İnsan Kaynakları Yönetimi'ne, oradan Stratejik İnsan Kaynakları'na, sonradan da Yetenek Yönetimi'ne savrulup durdu. Tüm bu tanımlamaların yaratılmasının sebebi, aslında gelişen iş dünyasına ayak uydurabilmek, değişen ihtiyaçlara yanıt verebilmekten başka bir çaba değildi. Fakat öte yandan şunu da sorgulamamız lazım: Finans, Pazarlama, Satış gibi fonksiyonlar hiç böyle bir çaba içerisinde yer aldı mı? Bu fonksiyonların adları, İK kadar değişim geçirdi mi? Bu fonksiyon yöneticileri kendilerini ispat etmek, zorluklarla Tepe Yönetim kadroları içinde yer almaya çalışmışlar mıydı? Cevap basit; elbette ki hayır. O halde biz İK çalışanları neden kendimize yeni yeni isimler takmaya çalışıyoruz ki: Stratejik İK, Yetenek Yönetimi.... Bizim yaptığımız iş İnsan Kaynakları Yönetimi'dir; ve gerek stratejik olmak gerekse de yetenek yönetimi faaliyetleri, İK Yönetimi'nin sadece birer parçasıdır, asla ve asla fonksiyonun genel adı olarak kabul edilmemelidir.
Zaten tepe yöneticilerin asıl kafa karışıklığı da burdan gelmektedir. Her geçen gün yeni yeni kavramlarla karşılarına çıkılmakta; ve bu değişikliğe biz İK'cılar kadar kolaylıkla adapte olmaları beklenmektedir. Oysa ki, bizden beklenenleri sıraladığımızda, bunların evreni yeniden keşfetmek olmadığı ve yeni tanımlamalar içerisine girmenin gereksizliği bir kez daha ortaya çıkmaktadır. Nedir bunlar; birlikte bakalım:
Şirket stratejilerinin belirlenmesinde, takibinde ve sorgulanmasında fikir yürütülmesi, gerekli durumlarda çalışma gruplarına öncülük yapılması.
Şirketin sürekliliğinin sağlanması ve yönetim kadrolarının güçlendirilmesi için, sağlam, veriye dayalı yedekleme planlarının hazırlanması.
Yedekleme planlarında yer alan çalışanların gelişimlerinin programlanması, takip edilmesi, ölçümlenmesi.
Şirket içinde gelecek potansiyeli yüksek olan çalışanların, objektif yöntemlerle tespit edilmesi ve bu çalışanlara gerekli yatırımların yapılmasının sağlanması.
Çalışanların performanslarının objektif kriterlerle ölçümlenmesi. Şirketin başarı kriterleriyle uyumlandırılarak ölçütlerin belirlenmesi.
Performans sonuçlarının, işgücü hareketleri, ücretlendirme kararlarında doğrudan etkisinin görülmesi.
İşgücüne yönelik, doğru, zamanında, aksiyona iten metrikler ile raporlama yapılması; tepe yönetimin gündeminde çalışanların her zaman yer almasının sağlanması.
Çalışan bağlılığının objektif bir şekilde ölçümlenmesi, zaman içinde takip edilmesi ve aksiyon planlarının hazırlanarak harekete geçilmesi.
Şirketin değişim yönetimi süreçlerinde öncülük edilmesi: kültür, değerler, temel yetkinliklerin ortaya çıkartılması ve bunların iletişiminde etkin bir liderlik sergilenmesi.
Tüm insan yönetimi süreçlerinin teknolojik altyapıyla desteklenmesi, bilgiye anında ulaşılabilirliğin sağlanması.
Temel maddeler bunlar olmak koşuluyla, başkaca faaliyetler de önceliklere göre eklenebilir. Ancak, yapılan iş İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ'dir. İK fonksiyonunun bizden beklediğini yapmak yeterli olacaktır; kendimize başkaca adlar aramaya gerek yoktur. Hem bizim kafalarımız net olsun, hem de tepe yöneticilerin...
Oğuzhan Tercan
İnsan Kaynakları Eğitmeni/Danışmanı
Comments